Автоматизацию обсудили. На петербургской конференции IT-ProEcon 2014

Стать другом проекта

Первая секция была посвящена теме создания и развития информационных систем. В ее рамках выступило три докладчика. Первым взял слово заместитель генерального директора по управлению проектами и информационными сервисами научно-исследовательской производственной компании «Электрон» Павел Алферов, ранее отвечавший за  внедрение системы планирования и отчетности в Оргкомитете Сочи-2014. Г-н Алферов рассказал о системе управления Олимпийскими и Паралимпийскими Играми в Сочи, продемонстрировав структуру управления, действующую в ходе подготовки этого масштабного мероприятия. Работа, по словам выступающего, велась в три этапа: формирование и планирование, тестирование, проведение. Под каждый из этапов была разработана своя система управления. Все они имели свой ряд функций с определенным набором задач. Чтобы на период игр операционные планы осуществились, по каждой задаче был разработан ряд контрольных точек, обозначающих имеющийся результат и дату его получения. Так формировался сводный отчет о том, как выполняются контрольные точки, а также обозначался их статус и дальнейший прогноз.

Вторая система, о которой зашла речь - это информационная система планирования и отчетности. Сюда вошел проектный документооборот, календарное планирование, центр отчетов и анализа, подсистема периодической отчетности. Эта система, использовавшаяся и на Универсиаде в Казани, тесно связана с финансовыми системами, что позволило плотно интегрировать финансовое и проектное управление. В период самих игр система перестраивалась в связи с резким ускорением времени принятия решений, была внедрена система управления инцидентами. В конце выступления Павел отметил, что в России, несмотря на ряд существующих проблем, «возможно эффективное использование самых современных проектных подходов в национальных мегапроектах».

О внедрении системы CRM Oracle в сети гипермаркетов «Лента» рассказал начальник отдела CRM «Ленты» Виталий Иванов. По его словам в число основных потребностей, в которых нуждалась компания до внедрения, входили удобство работы с персональными данными клиентов, которых насчитывается около 7 млн, оценка клиентской базы, геомаркетинг, возможность сегментации клиентов и оценки лояльности, работа с коммуникациями и анализ обращений клиентов. Перед началом внедрения весь упор приходился на продажи. Данные велись административно. Клиентские данные были почти пустыми, так как контроль за ними налажен не был.

Для интеграции была выбрана система Oracle Siebel, отвечающая наиболее важным для компании критериям. В их числе - производительность, масштабируемость, надежность, платформонезависимость.

Следом представитель ALP Group Константин Лагутин представил два успешных проектных кейса ALP Group по автоматизации работы катка в парке «Сокольники» и финансово-хозяйственной деятельности «Почты России». В первом случае среди проблем, побудивших заказчика обратиться в ALP Group, значилось огромное количество посетителей, приводившее к длинным очередям и всеобщему недовольству. Основными функциями внедряемой здесь системы стали обеспечение операций по прокату оборудования, контроль над оказанием бесплатных услуг, операции по магнитным картам, фискальный документооборот, документационное обеспечение для решения сложных ситуаций, подсистемы аналитической и статистической отчетности. Самым сложным, по словам Константина, стало обучение пользователей, в число которых входят студенты и бабушки, много лет проработавшие в парке. Однако в результате поток негативных отзывов в сети Интернет прекратился, большинство из них стали обретать позитивную окраску, уменьшились на 50 % случаи мошенничества со спортивным инвентарем, а формирование статистической отчетности за месяц ускорилось в 6 раз. Далее было рассказано о находящейся в процессе автоматизации филиалов Почты России, численность сотрудников которых насчитывает 38 тыс человек. Завершить такое масштабное внедрение планируется до конца 2014 года.

Вторая часть мероприятия была посвящена управлению проектами и процессами автоматизации. Именно так назывался доклад первого эксперта Юрия Шойдина, представителя «Газпром МБ». В своем выступлении Юрий упомянул, что основная задача проекта – сбалансировать три основных ограничения: качество, стоимость, срок. Среди проблем проектного управления Юрий выделил нарушение основных его принципов, частое отсутствие административных прав для принятия решений и управления ресурсами у менеджера проекта и руководителя, а также то, что основные процессы, предусмотренные управлением, остаются в ведении функциональных подразделений. Далее пошла речь непосредственно о проектном и процессном подходе в управлении: проект дает уникальные продукты и результаты, а процесс заключает в себе информационную деятельность, но при этом оба подхода тесно взаимосвязаны. Так, если организация занимается проектным управлением, то рано или поздно она переходит на управление процессами. Любой проект, по словам выступающего - это изменение. «Внедряя новую технологию, мы так или иначе сваливаемся в управление изменением». Это происходит в три этапа: вначале – разморозка, подготовка коллектива, снижение сопротивлений, далее идет само выполнение проекта, после чего необходимо его заморозить. Чтобы стать успешным руководителем проекта, нужно знать предметную область, отрасль, в которой делается проект, иметь широкий кругозор и владеть большим набором инструментов и иметь возможность применять теорию на практике.

С докладом на тему управления проектами ALP Group выступил Дмитрий Россихин. Он выделил три составляющие управления проектами: люди, технологии, процессы. ALP Group собрал в один список все возникающие на проектах проблемы и разделил их по степени повторяемости, обозначив какие из составляющих оказывают в этих проблемах наибольшее влияние. Наиболее частой проблемой стала высокая изменчивость требований.

Отдельный разговор зашел о несоблюдении сроков, которое, как сказал Дмитрий, часто происходит из-за отсутствия четких критериев сдачи работы и управления ожиданиями. Кроме того исполнитель часто испытывает «чувство вины», начиная с этапа проектирования. Как следствие – происходит потеря качества продукта, дополнительные затраты, нарушение сроков в других проектах и так далее. В этом вопросе очень важно правильно подбирать  людей, непрерывно их обучать, вводить систему испытательных сроков.

Завершил секцию Дмитрий Бессольцев из ALP Group с докладом о практике организации служб технической поддержки и сопровождения ИТ-систем.

Во второй половине дня началась секция, посвященная бизнес-эффективности и экономике ИТ-проектов автоматизации. Главный редактор журнала Information Management Константин Зимин развеял мифы, касающиеся эффекта от инвестиций в ИТ. Первый миф - эффект от инвестиций наступает быстро. Согласно исследованиям американского рынка, в первые 4 года инвестиции в ИТ почти не приводят к увеличению выручки компании. Системный рост начинается только с 4 года после внедрения. То же самое касается и влияния на стоимость компании. Первые три года инвесторы почти не реагируют на проведенные инвестиции. Рост начинается с 5-го года.

Далее зашла речь о том, что вопреки ожиданиям, ИТ-система почти никогда не работает так, как запланировано при внедрении. Здесь речь идет не о том, что не выполняется проектный план. Просто система всегда становится не так, как предполагается ранее.

Дмитрий Кулешов, представляющий 1С, рассказал о том, как анализировать экономическую эффективность проекта автоматизации. В начале он напомнил, что информационные системы делятся на производственные, стратегические, обслуживающие и потенциальные. Подход к оценке эффективности у всех разный.

Производственную систему легко оценить в деньгах: если предприятие приносит прибыль, то она эффективна. Обслуживающая система включает в себя качественные оценки: то, насколько приятней и легче работать. Более сложные системы - стратегическая и потенциальная. Ключевые вопросы, которые следует задать, чтобы понять эффективность системы: как проект поможет достичь обозначенных бизнес-целей? Подходит ли он технически? Является ли лучшим использованием для имеющихся ресурсов? Своевременные ответы на эти вопросы позволяют выстроить стратегию компании.

Об инструментах повышения бизнес-эффективности и проектов автоматизации рассказал Дмитрий Трутнев из Центра технологии электронного правительства НИУ ИТМО. Важным инструментом является бизнес-обоснование - понимание того, зачем вообще делается проект. По словам эксперта, сложности в оценке эффективности чаще всего обусловлены тем, что в начале проекта никто про нее не спрашивал.  Помимо этого основными причинами низкой бизнес-эффективности являются отсутствие реальной стратегии и инструментов ее реализации, отсутствие критериев оценки ИТ-проектов, отделение ИТ-проектов от бизнеса и его целей, инновации как самоцель. Оценка должна происходить на основе сравнения выгод и потраченных ресурсов на основе согласованных критериев с владельцами, топ-менеджерами.

Чтобы соблюдались интересы всех сторон, в управляющий совет проекта должны входить ответственный руководитель, а также сотрудники, отвечающие за соблюдение интересов как пользователей, так и поставщиков решений.

Таким образом Дмитрий разделил инструменты повышения эффективности на три типа: системные - наличие стратегии, критериев, построенной системы мотивации людей; организационные – правильное распределение ответственности и отказ от совмещения ролей, которые не должны быть совмещены; проектные - наличие принципов.

Завершил секцию представитель ОАО «Светлана» Сергей Горшенин. Его доклад назывался «ИТ-проекты через призму экономической эффективности». В начале он отметил разность понятий «эффективность» и «результативность». Результативность, по сути, означает, есть ли у нас результат или нет и, как правило, это оценивается в количественном виде. Эффективность - ожидаемый эффект от совокупных затрат. Разделять эти термины очень важно.

Не менее важным является понимание того, с каким стейкхолдером мы работаем, так как общаться нужно именно в его системе координат. «Очень часто путают спонсора и инвестора. Спонсор может быть руководителем, который распоряжается бюджетом, но свои деньги он в проект не вкладывает и их не теряет. Инвестор же вкладывает свои деньги и их может потерять. ИТ для бизнеса - черный ящик, поэтому ИТ-директор должен вести себя по отношению к бизнесу также как заказчики по отношению к ним».

Большое значение имеет и то, про какую именно эффективность мы говорим: эффективность кого, чего и для кого: для компании в целом или, например, для отдельно взятого человека.

Желательно также уметь рассчитывать показатели. Если с этим плохо, то лучше всего найти себе куратора, который хорошо разбирается в бизнес-терминах, может их считать и общаться с бизнес-руководством на их языке. Чем выше этот человек будет, тем проще, так он возьмет на себя основные функции предварения проекта в жизнь.

После окончания последней секции своим мнением о прошедшем мероприятии поделились некоторые приглашенные участники.

Менеджер по продажам Business Services Антон Шарлаев отметил: «Я представитель отрасли телекоммуникаций. Мне очень понравились слова Сергея Горшенина о том, что ИТ должен разговаривать с бизнесом на одном языке. Это очень важно, и именно этот подход, мне кажется, на настоящий момент наиболее эффективен».

Более подробно на тему бизнес-эффективности высказался Денис Голуб из ООО «Сегмент»: «Мне очень понравилась сама тема. Я считаю, что она очень актуальна на сегодняшний день, поскольку сам уже 10 лет занимаюсь внедрением сложных и комплексных ИТ-проектов, требующих серьезного проектного подхода. В связи с этим вопросы управления эффективностью в ИТ и, как следствие, эффективностью управления проектов актуальны. Это связано и с экономической ситуацией, когда руководству предприятий приходится принимать очень взвешенные решения по бюджету, в том числе по бюджету на ИТ, и с подготовкой кадров, занимающихся внедрением ИТ-проектов, и обоснованием использования персонала не всегда высшей квалификации, который бывает нужен для определенных работ по проекту. Мне запомнилось и понравилось выступление Константина Зимина. Я видел его выступления и раньше. Они всегда вызывали живой интерес, поскольку ему удалось собрать статистику по вопросам, которые очень сложно поддаются какой-либо математической оценке. Кое-что полезное для себя я сегодня узнал. Например, информацию по срокам эффективности инвестиций я смогу теперь использовать для обоснования своих собственных проектов. Уже не просто на основе своего опыта, а на основе статистических данных».