Санкт-Петербург +7 (812) 325 02 02
Москва +7 (495) 935 77 85
05.04.2014

Бизнес-журнал

Стоило в марте 2014 года Минпромторгу выдвинуть на обсуждение проект правительственного постановления об ограничении импорта медицинских изделий, как общественное мнение забеспокоилось: а жива ли в России вообще отрасль медицинского приборостроения? Лучший способ ответить – рассмотреть бизнес-кейс конкретной компании, чтобы сразу понять - чем жива и каковы ее перспективы. В качестве объекта «Бизнес-журнал» выбрал петербургскую НИПК «Электрон». Компанию, которая выросла из кооператива в одного из лидеров отрасли.

Российский рынок медтехники до последнего времени не особо благоволил к отечественным производителям: импорт уверенно наступал, пока доля российских компаний не снизилась до 18% (данные Группы компаний БЮРО по итогам 2012 года). Тем не менее, здесь есть сферы, где российские производители удерживают и даже укрепляют свои позиции. Например, сегмент оборудования для диагностической визуализации – большой и высотехнологичный – принадлежит российским производителям на 24,4%. На этой площадке с конца 1980-х годов и играет «Электрон». О его нынешнем положении на рынке сама за себя говорит цифра: объем выручки компании в 2012 году составил 4,6 млрд рублей.

Медосмотр

Как и большая часть кооперативов во времена позднего СССР, «Электрон» создавался даже не в гараже (как некоторые нынешние стартапы), а на кухне. Его основатель Михаил Элинсон работал тогда на предприятии ленинградском оптико-механическом объединении (ЛОМО), где занимался разработкой систем и оборудования для передвижных телевизионных станций, обеспечивающих трансляцию «картинки» с места события. Однако и медицинских компетенций в семье было хоть отбавляй. Среди старшего поколения Элинсонов имелись хирурги, гинекологи и даже ведущий инфекционист Ленинграда. Так что в рамках семьи уже прослеживался необходимый набор компетенций для будущего бизнеса, поскольку телевидение + медицина = диагностическая визуализация.

Нынешний гендиректор «Электрона» Александр Элинсон (сын основателя), будучи еще школьником, оказался свидетелем кухонных разговоров, в которых родилась идея создать современный прибор для гастроэнтерологических исследований. Эндоскоп с камерой на конце и выводом картинки на экран - таких в СССР просто не делали. Через знакомых проект был предложен одному медицинскому институту, который на редкость быстро отреагировал и заказал группе инженеров во главе с Элинсоном разработку ТВ-приемника. Так в СССР появилась первая эндоскопическая видеокамера. Видеосистема была успешно сдана заказчику, новые клиенты не заставили себя ждать, и вскоре группа инженеров из ЛОМО организовала кооператив.

С самого начала у кооператоров сложилась полезная привычка тесно общаться с представителями медицинского сообщества – и это каждый раз позволяло нащупать правильное место для последующего рыночного шага. При этом всегда помогала ключевая инженерная компетенция, связанная с телевидением – ведь медицине в то время многое нужно было визуализировать!

Появление идеи для нового продукта не заставило себя ждать. Из разговоров с хирургами выяснилось, что им не хватает оборудования, которое позволяло бы проводить операции, контролируя результат с помощью рентгенологического исследования в режиме реального времени (конечно, с усиленными индивидуальными средствами защиты, предназначенными, как для всего медперсонала, так и для пациента) – чтобы врачи могли наблюдать происходящее в динамике на мониторе, а не на рентгеновских снимках «до и после». Задача нетривиальная, но тем интереснее было инженерам. Такую рентгенохирургическую телевизионную систему удалось разработать за четыре месяца – весь комплекс, включавший высоковольтную часть, систему визуализации, механику и систему управления. «Ни до, ни после нам не удавалось сделать новый продукт с такой скоростью, - говорит Элинсон-младший. – Как получилось тогда – большая загадка. Наверное, дело в  энтузиазме, да и время было такое – стремительное».     

Параллельно руководству компании становилось понятно, что целый ряд компонентов, из которых состоит рентгенохирургический аппарат, может быть востребован на рынке другими производителями. Поэтому вскоре предприятие открыло еще одно направление – производство комплектующих. Опыт работы в B2B в дальнейшем очень пригодился «Электрону» для работы с западными партнерами.

В 1998 году, сразу же после начала кризиса, компания открыла для себя новое направление. К тому времени российский парк тяжелой стационарной рентегеновской техники основательно устарел. Заводы, которые выпускали ее во времена СССР, либо закрылись, либо перепрофилировались. На импортную технику из-за взлетевшего курса доллара медучреждениям не хватало денег. Для приборостроителей это была даже не свободная ниша на рынке, а огромная  брешь, которую требовалось спешно заделать. К тому времени инженерный задел в «Электроне» был уже таков, что свои первые рентгеновские «тяжеловесы» компания построила и вывела на рынок в том же году. Как вспоминает Элинсон, технику отрывали чуть ли не с руками: она были доступны по цене и при этом действительно работала (далеко не всем российским производителям тогда удавалось придать своим аппаратам сразу два этих качества). «Конкурентным преимуществом было еще и то, что мы быстро вводили их в эксплуатацию, - говорит глава «Электрона». – Наши сервисные инженеры монтировали и запускали оборудование всего за семь дней с момента отгрузки, что было настоящим прорывом: в то время среди поставщиков медтехники в обычае было заставлять заказчика ждать монтажа месяцами».

В 2000 году произошло знаковое событие в жизни «Электрона». В компанию неожиданно обратился крупный немецкий производитель медтехники с заказом на систему визуализации для рентгеновского аппарата. Почему вдруг возник такой интерес именно к российской компании? Возможно немцы искали партнера среди компаний полного цикла и одновременно – не слишком забюкратизированных, потому что проект нужно было реализовать быстро, гибко реагируя на запросы заказчика. «Электрон» как раз оказался таким. Но и для российской компании немецкий заказ был настоящим подарком судьбы, хотя и пришлось вносить радикальные изменения в производственные процессы.

- Сами того не осознавая, в тот момент мы поступили в школу международного качества, - рассказывает Александр Элинсон. – Чтобы выйти на очень конкурентный и зарегулированный европейский рынок, нам было необходимо внедрить принятые там стандарты. Причем партнер, заинтересованный в том, чтобы это произошло как можно быстрее, активно помогал нам выстраивать эту систему. Мы провели множество изменений внутри компании, и уже в начале 2000-х годов смогли внедрить международный стандарт ISO 9001. То есть оказались подготовленными к экспансии на западные рынки, которая нам предстояла.

Сейчас доля экспорта в структуре продаж занимает 10%, а с точки зрения географии, продажи «Электрона» охватывают около тридцати стран, включая Германию, США, Японию и Китай. На иностранных рынках «Электрон» работает в секторе B2B, поставляя производителям оборудования новые модификации той самой системы визуализации, с которой компания стартовала в самом начале.

Семейный менеджмент

Готовить сына на руководящую должность в созданной им компании Михаил Элинсон начал тоже по западным деловым стандартам. Окончив вуз по инженерной специальности, Элинсон-младший поступил на работу в компанию отца в 1996-м и 16 лет подряд делал в ней карьеру, постепенно продвигаясь по служебной иерархии снизу вверх. Начал с должности менеджера по продажам, затем возглавил отдел продаж, работал коммерческим директором, директором по развитию – и лишь в 2012 году добрался до поста генерального директора. «Все это время компания интенсивно росла, я проводил в командировках по России и за рубеж по 250-260 дней в году, - вспоминает Александр Элинсон. – Так что к моменту назначения гендиректором я уже знал не только все тонкости бизнес-процессов компании, но и тонкости производства партнеров - и поставщиков, и покупателей комплектующих.

А еще - понимал нужды наших главных потребителей – российских врачей».

Самое начало 2000-х в России было благодатным временем для медицинского приборостроения. В экономике на время открылось «окно импортозамещения» из-за низкого курса рубля. И «Электрон» несколько лет подряд удваивал свои продажи. Доходило до того, что временами отказывались от значимых тендеров, чтобы не «перегреть» производство и не уронить заданный уровень качества. Стало ясно, что пора расширяться. И к 2005 году «Электрон» переехал на новую производственно-офисную площадку, которая по площадям в несколько раз превышала предыдущие мощности; там же были обустроены более современные лаборатории. «Увеличив свою производственную базу, - вспоминает Александр Элинсон, – мы смогли создать большой задел для того, чтобы избавиться от необходимости лимитировать свои объемы в будущем. Этот сложный проект пришелся очень кстати. Ведь уже в 2006 году в России стартовал национальный проект «Здоровье», в рамках которого государство планировало закупить для системы здравоохранения большой объем нового оборудования».

Примерно в этот же момент компания приняла решение начать активно предлагать рынку не пленочные, а цифровые аппараты. Такую технику «Электрон» производил уже несколько лет, однако теперь было решено массово продвигать свои цифровые продукты. Для рентгенологического оборудования массовое внедрение цифры стало столь же непростым, как и для фототехники. «В то время в медицинском сообществе это было предметом яростных дискуссий: что лучше - пленка или цифра, - рассказывает Элинсон. – Специалисты, которые с закрытыми глазами могли работать на пленочных рентгеновских аппаратах, часто были против нового уклада. Но мы очень верили в перспективность новых технологий, понимали, что они в итоге принесут неоценимые преимущества и врачам, и их пациентам. Ведь пленка не позволяла давать такую быструю и детальную информацию, как цифровой снимок». Определенный коммерческий риск в переходе на «цифру» в числе первых, разумеется, существовал. Но он был оправдан. Хотя было бы намного логичнее, если бы новый уклад стимулировало государство. Например, по примеру Франции, где власти заранее объявили клиникам, что в рамках программы обязательного медстрахования станут оплачивать рентгенологические исследования, проведенные с помощью цифровых аппаратов, по повышенной ставке. И это стало хорошим стимулом для обновления парка медтехники.

Вместе с переходом на новые технологию в «Электроне» начались большие изменения. В 2008 году компания серьезно занялась разработками в области IT-продуктов для медицины – всего того, что связано с электронными историями болезни, хранением и обработкой данных пациентов, удаленной диагностикой. Компания и раньше делала софт для своих аппаратов, однако теперь приступила к проектированию «платформенных» решений. «Цифровое оборудование и ИТ так интегрированы, что существовать друг без друга не могут, - объясняет Александр Элинсон. - И для того чтобы предлагать потребителям комплексные продукты, мы неизбежно должны были обратить внимание на это направление. Зато сейчас мы можем комбинировать всё наше оборудование с ИТ-продуктами, чтобы предлагать решения для учреждений разного уровня – от федеральных центров до небольших больниц».

Вершины НИОКР

У производителей медприборов есть свои трудные «жанры». В рентгеновской технике – это компьютерные томографы и ангиографы. Если производителей качественной рентгеновской техники в мире насчитывается около сотни, то такое оборудование, как ангиографы, например, – производят всего десятки компаний. «Электрон» в 2009 году решил войти в их число. И создал первый отечественный ангиограф.    

Компании хватало технических компетенций, чтобы разработать собственный ангиограф, однако для разработки компьютерного томографа требовался стратегический партнер. Причем такой, который согласился бы сотрудничать в формате полного цикла, а не просто использовал площади российской компании для сборки своих приборов. «Таким партнером стала компания Philips, - рассказывает Александр Элинсон. – Переговоры с ней велись более двух лет. И если кто-нибудь мне скажет, что переговоры с крупной международной корпорацией бывают легкими и быстрыми, я никогда в это не поверю. Мы со своей стороны полностью понимали, какую модель сотрудничества хотели бы увидеть, Philips же имела отработанную модель партнерства. Однако договориться удалось. Насколько я знаю, такая модель сотрудничества является уникальной для российских компаний, при том, что Philips стал ее использовать и на других рынках».

В условиях развивающегося российского сегмента медтехники крупной компании было логично продолжить двигаться по пути диверсификации продуктовой линейки в рамках своей ниши – медицинского диагностического оборудования. Куда двигаться дальше, подсказывала печальная статистика смертности в России. С этой точки зрения наиболее проблемными зонами в нашей стране остаются сердечно-сосудистые заболевания, онкология и травмы полученные при ДТП. Если за диагностику сердечно-сосудистых недугов отвечал ангиограф, то в диагностике онкологии в продуктовой линейке компании были явные пробелы. Компьютерный томограф мог обеспечить только первичную диагностику заболевания. Для уточняющей диагностики, на базе которой назначается лечение, в мире используется другое оборудование, радиоизотопная диагностика, которую чаще всего называют «ядерная медицина». «Разрабатывать это оборудование с нуля было бы также слишком самонадеянно, ведь эти технологии уже существовали в мире, - объясняет Александр Элинсон. – А значит требовалось необходимо снова искать технологического партнера». Имея довольно солидный опыт общения с международной корпорацией, владельцы компании приняли решение искать партнера более скромных размеров. «Это средняя компания, работающая в Германии, но при этом имеющая высокие компетенции в такой узкоспециализированной сфере как ядерная медицина - рассказывает Элинсон. – Как выяснилось, мы не ошиблись. Количество ресурсов, которое мы затрачиваем на переговоры, согласование технических спецификаций и прочих нюансов – не столь значительно, все проходит достаточно быстро».

Сегодня в структуре продаж практически все продукты компании имеют равные доли. Однако как удержать все это многообразие видов в одних руках? По словам предпринимателя, этот организационный момент был решен еще в самом начале. «Наша оргструктура строилась таким образом, чтобы мы могли расширять номенклатуру и постоянно добавлять новые продукты, - объясняет Александр. – Возьмем, к примеру, отдел разработки. В него входит много лабораторий и специалистов, которые ведут различные направления. Главное, на чем сосредоточен каждый из них – это функциональные возможности нового продукта и его эргономика. Таким образом, например, для лаборатории системы управления не так важно, что разрабатывать, рентгенохирургический аппарат или комплекс для изотопной диагностики. Созданные аппараты переходят в фазу поддержания и новых модификаций, а лаборатории подключаются к разработке новых продуктов. Точно так же работают другие отделы».

Таким образом, начав с небольшого кооператива, «Электрон» дорос до компании полного цикла, в который входят все этапы жизни продукта – анализ рынка, научные разработки, производство, продажи, обучение  и сервисное обслуживание оборудования. Пройдя путь от производства рентгеновской техники к медицинскому диагностическому оборудованию и ИТ-продуктам, компания в 2013 году предложила рынку целые комплексные решения для различных областей в медицине: онкологии, фтизиатрии, травматологии, ортопедии, кардиологии, хирургии, гастроэнтерологии и педиатрии. И все же несмотря на все достижения, в компании констатируют, что российский рынок до сих пор остается сложным для освоения. Те его 18%, которые контролируют российские производители, – до обидного мало для страны, которая обладает высоким интеллектуальным уровнем, ресурсами и компетенциями в производстве медтехники, считают в компании.
- Увы, предпочтение импортного продукта в крови у российского потребителя, какой рыночный сегмент не возьми, - говорит  Элинсон. - Это исторический рудимент, сохранившийся в сознании, видимо, со времен СССР. Приходится работать на рынке, где до сих пор существует большая предвзятость к локальному производителю, постоянно доказывать, что наше качество ничуть не хуже, чем у крупных международных компаний. Между тем в России уже сформировался целый пласт высокотехнологичных предприятий, которые производят продукцию, соответствующую мировому уровню.

Между Западом и Востоком

Медтехника в России – это на 85% рынок госзаказчика, если верить данным Группы компаний БЮРО. А это значит, что важнейшее из искусств продавца на нем – грамотное участие в тендерах. Вплоть до конца 2013 года госзакупки в России производились в соответствии с 94-ФЗ, который сильно осложнял жизнь российских производителей медтехники.

Основной критерий выбора исполнителя госзаказа в соответствии с 94-ФЗ – ценовой. «Качественная техника никогда не бывает дешевой, - разводит руками Элинсон. – Но на нашем рынке работает много азиатских конкурентов, которые сильно уступают российским производителям в качестве, зато берут ценой». У западных игроков другие, более тонкие приемы борьбы, которым тоже было трудно что-то противопоставить в рамках 94-ФЗ. Они в большинстве своем работают по сервисной модели: средняя «отпускная» цена на новое оборудование (как раз достаточная, чтобы конкурировать с российским производителям), но при этом высокая стоимость сервиса, ремонта и запчастей. Основные прибыли «зашиты» в постпродажном цикле: не редкость, когда оборудование ценой в 15-20 млн рублей через несколько лет требует замены важного узла, что обходится в 10-12 млн. При этом, объясняет Александр Элинсон, в бюджете медучреждений на закупку «запчастей» отводится всего 3-4% средств, то есть сама система планирования в России категорически не заточена на дорогостоящую «реанимацию» западной техники. Однако прежняя система госзакупок этого не учитывала.

С января этого года вступил в силу 44 ФЗ, который меняет парадигму государственных закупок, и с этим российские производители медтехники связывают большие надежды. Согласно новым правилам госзакупок приоритетом становится не цена, а эффективность владения, то есть все совокупные траты, которые приходятся на жизненный цикл оборудования. Эта одна из мер государственной программы по развитию медицинской и фармацевтической промышленности. Ряд отраслевых экспертов полагает, что это может помочь отечественным производителям увеличить долю на внутреннем рынке до 40% к 2020 году. «Это очень хорошая новость, - говорит глава «Электрона». - Впрочем, насколько хорошо это сработает станет понятно не раньше, чем через полгода. Посмотрим, как будут выглядеть подзаконные акты, стент ли вообще работать этот закон. В конце концов, и ментальные проблемы сбросить со счетов быстро не получится. Ведь нашим заказчикам, медицинским учреждениям, необходимо будет изменить подход к планированию своих расходов, с горизонтом на много лет вперед. Это непросто и непривычно».

Вернуться назад